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新员工试用期的风险管理
      相对于企业在项目、设备、厂房等方面做出的投资而言,其实选人用人更是一种投资,而且是一种很有风险的投资,投资选择和管理得好,你会收到巨额的投资回报;反之,不仅有可能颗粒无收,甚至还会给企业带来灾难。那么,该怎样做才能让新员工这个投资的“金蛋”能够顺利孵化出预期,甚至超出预期的成果,而不是让企业的投资付诸流水呢?
选人用人是一种“风险投资”。
      越来越多的企业都认识到企业的竞争优势源自“投资于人”,也就是说对人的投资已经成为企业赢得竞争优势的一个战略举措。既然用人是一种投资,那么就会存在投资风险。对试用期的管理如果缺乏足够的重视,或缺少合理的方法,都会带来“投资”风险。先不说员工试用期离职使企业内部信息扩散到竞争对手的泄密风险,单就选错人带来的经营风险,就让企业管理者大伤脑筋。其实,因为选人、用人不当带来的企业经营上的挫折和损失是企业最大的风险。
      比如,某企业从外部招聘来一位研发部经理,希望他带领研发部让新产品在半年内上线。试用期结束的时候,公司研发副总却还看不清他到底能不能带领团队。一时无措,因为急需用人,只好让他转正,先从工程师职位干起。结果,这位“准研发部经理”在很长时间内也无法承担起责任,研发部群龙无首,新产品上线遥遥无期,而竞争对手的新产品却频频推出,这让该企业的市场份额节节下滑。
1. 转变心态,重在适应而非试用
      如果把新员工管理看作“投资于人”的一部分,我们就应该怀着谨慎的态度来开展这项工作。有的人力资源经理认为,试用期主要的作用就是试用,看看行不行,如果不行的话,趁早在试用期结束之前将其辞退,以免转正后留下后患。为了达到此目的,新员工刚来,上司就会交给他一些重要的工作任务,然后瞪大眼睛看他到底能不能在短期内完成,并据此判断其能否胜任工作岗位。
实际上,这样的做法是一种简单的人力资源管理,并没有把对人的管理上升到“投资于人”的高度,当然难免产生试用期的用人风险。因为新员工绩效排名总在后面,往往是心情郁闷地被迫与公司解除劳动关系,在这种郁闷的心情下,泄密、搞破坏、散布不利于企业的言论,甚至人身攻击等报复事件也将一触即发。
      以“投资”的眼光来看试用期管理,是不应该这样急功近利的。在一个投资家的眼里,在人才身上的投资收益非一般投资可比,试用期的员工是自己一个个精心选好的“金蛋”,如果孵化得好,这些“金蛋”将来就可能帮助企业带来无可预知的收益。所以,试用期最主要的功能并不是“试用”,而是让新员工“适应”,因为员工能不能胜任岗位的工作,应该主要在人事录用之前的面试环节就已经作出判断了。
      新员工是“金蛋”,而且是很脆弱的“金蛋”。当他们进入一个新的环境,一方面对企业的运营模式、产品与服务、规章制度、人际关系,尤其是企业文化都比较陌生;另一方面,对新工作也往往有一种不确定感,不知道自己在新的工作岗位上、在新的上级面前、在新的同事面前能否表现出色。这使他们顾虑重重、如履薄冰。因此,新员工试用期的管理,应怀着谨慎的心态,或者说应抱着一种“孵蛋”的心态去执行,要想办法让他们在新的企业环境中顺利成长,成长为优秀的、与企业要求相适应的栋梁之才,而不是为了看看到底哪个是“金蛋”,哪个是“坏蛋”。
2. 双管齐下,严控人才投资风险
      如何降低试用期内的用人风险,或者说如何降低试用期内的人员离职率?这既需要在前面的招聘环节严把选人关,也需要在后期的试用环节,帮助新员工更快地适应企业、融入企业,只有双管齐下才能有效地控制人才投资的风险,真正为企业的发展积蓄能量。
(1)将用人风险控制在选人环节
      有一个故事讲的是,张三吃饼,直到吃了第三张才觉得饱了,他后悔地说:“早知道第三张饼能吃饱,前面两张饼就省下来不吃了。”试用期人员管理的风险控制问题,跟这个故事很有一比。选人就是试用期人员管理的“前两张饼”的问题,前面是否在选人环节做足了功夫,往往决定了新员工试用期管理中风险的大小。
      当前,人力资源管理走向精细化管理时代,原来那种把人“拿来就用”,“不行就换”的粗放做法应该被淘汰。“投资于人”在打出招聘广告的一霎那就开始了。在招聘之初,要想到招聘的人不只是为了做好当前急需完成的工作,而是应全面系统地看是否符合企业长远发展对人才的要求。具体来讲,企业招人不仅要看专业技能,还要看综合素质;不仅要看工作能力,还要看职业性格特点;不仅要看当前的胜任程度,还要看有没有成长潜力;不仅要看是否能干好自己的工作,还要看能不能将来与人一起合作。而要看清如此种种,非借助规范的流程、方法和工具来实现不可,尤其是利用科学的人才测评工具。这些测评工具可以包括能力测验、职业性格测验、胜任力评价问卷、工作情景判断测验、履历分析问卷等等。
(2)做好录用后的试用期管理
      为减少试用期内人员管理的风险,除了严把招聘关并保持一种谨慎、培育和帮助成长的态度之外,还应做好三件事:入职培训、试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划。
入职培训的主要目的是帮助员工尽快了解企业的情况,使员工在尽短的时间内融入到企业中来,内容往往包括企业文化、规范、价值观、公司使命、部门岗位职责、工作技能和专业知识等,通过这种培训使人与组织达到匹配。
      除了培训之外,还应该让新员工参与到实际工作中来,主要目的不是希望马上见到卓著的成果,而是为了让员工适应具体的工作。在这个过程中最重要的是沟通和工作指导,一般试用期内需有三次以上的正式沟通,通过沟通过程了解员工的心态,对员工进行相应的鼓励和指导。
在整个试用过程中,企业不能仅仅关注员工对岗位工作的胜任程度,还应该从员工职业生涯的角度来开展工作。无论是入职培训,还是试用期工作指导与沟通,都应聚焦到员工的职业生涯发展上,这才是真正的“投资于人”,才是从更长远的角度为企业的发展贡献人才,而不仅仅是一时一事。
      做好上述三项工作,都离不开对员工的了解。俗话说:“金无足赤,人无完人”,试用期内的员工并不一定会完全符合企业的期望,每个人都有不同的优势和不足,同时企业内部岗位的胜任力要求也各不相同,试用期管理很重要的内容就是要摸清这些情况。这种了解在招聘的过程中已经在进行,当时使用人才测评工具得到的结果,在试用期内还需要充分地挖掘运用。
      总而言之,选人用人是一种风险投资,要想规避选错人、用错人而带来的挫折和损失,企业就应该利用各种科学的人才测评工具严把招聘关,将那些不适合于企业及岗位的人尽可能地事先过滤掉;在进入试用环节后,还需要转变观念,抱着让新员工这个“金蛋”能够顺利孵化出成果的宗旨,通过入职培训、试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划等措施的有效实施,帮助新员工尽快适应企业,顺利度过试用期,尽快得到成长,尽快取得投资回报。
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